Démarrer mon projet par l'étude d'infogérance

Le contrat d’infogérance s’appuie sur l’étude préalable d’infogérance.
Les opérations sur les systèmes informatiques d’une entreprise doivent être évaluées avec précision en regard des choix stratégiques, des utilisateurs et des clients.
Ces opportunités se conjuguent à l’étude de faisabilité où sont mesurés les contraintes, les coûts et les risques de l’externalisation.

Les deux analyses forment l’étude d’externalisation ou d’infogérance. D’après celles-ci, la direction générale peut engager le processus et préparer le cahier des charges de consultation.
Il se décline en deux parties :

définition d’un périmètre d’externalisation et spécifications fonctionnelles générales du service attendu.
conception détaillée du cahier des charges

L’appel d ‘offres ou consultation peut être lancé.

1. Étude d’opportunités

1.1. Les besoins des entreprises

Même si la recherche d’économies est la plus fréquente, plusieurs autres situations déclenchent les projets d’externalisation :

la mise en conformité des SI avec la stratégie informatique,
ouverture sur son environnement : restructuration, recentrage, fusion, transfert,
éviter l’obsolescence des SI : qualité, incompatibilité, productivité.

Ce diagnostic est mené par les services et bien sûr le directeur des SI qui font face à différents problèmes :

tâches informatiques récurrentes,
performances relatives,
moyens humains inadaptés devant des projets ambitieux,
choix stratégique des missions des SI entre maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’oeuvre (sous-traitance).

Par ailleurs, les autres utilisateurs estimant la performance interne limitée, peuvent eux-mêmes initier des solutions externes. Face au processus décisionnel trop long, l’étude d’opportunité sera compromise.

Un diagnostic de l’existant et un inventaire des besoins peuvent être réalisés sur les documents courants et des sondages auprès de membres d’équipe bien choisis, dans les domaines opérationnels concernés par ces éventuels écarts.
Des questionnaires sont bienvenus pour collecter les informations.

1.2. Contenu et objectifs d’une étude de faisabilité

L’étude de faisabilité doit mettre en avant les éléments suivants :

liste des objectifs de l’infogérance : les besoins formalisés et retenus, les besoins perçus (non dits) et latents (mal exprimés par les demandeurs), et enfin les besoins réels (non connus avant l’étude),
l’état des lieux des SI et les problèmes rencontrés (forces et faiblesses),
les résultats escomptés,
les principales caractéristiques des solutions envisagées en termes de :
périmètre : application, organisation, sites, composants (matériels, logiciels),
forme des prestations d’infogérance : sur site, chez le prestataire, avec ou sans reprise du personnel, matériels, logiciels, droits d’usage…
détails des prestations d’infogérance : global, application, fonction, coproduction…
exigences spécifiques : qualité, performance, sécurité, volumétrie…
lles conséquences : effets, contraintes et risques du projet.

Il faut rappeler que l’externalisation des SI a un impact sur l’organisation. L’étude doit ménager les équipes jusqu’au retour d’expertises poussées. L’objectif est de préparer le terrain et repérer les points chauds d’une opération d’externalisation.

Si aucune opportunité n’apparaît à ce stade, il est inutile d’aller plus loin.

2. Étude de faisabilité

Cette étude de faisabilité complète l’étude d’opportunité sur ces points :

pertinence de la solution retenue : identification d’une offre dédiée aux besoins précis,
détail des conséquences : contraintes et risques,
aspects pratiques : étapes du projet, acteurs, procédures, communication…

Les points spécifiques peuvent être exprimés et débattus préalablement pour référencer les fournisseurs :

besoins technologiques,
présence du prestataire dans les régions et sites concernés,
reprise de personnel,
challenge de la frontière de l’interface entre partie interne et externalisée,
cadrage juridique.

À cette étape une première estimation du coût peut être validée. Les contacts établis restent confidentiels afin de préserver les organisations des bruits ou malentendus éventuels. Des cabinets extérieurs existent pour effectuer ces étapes préalables à l’aveugle afin d’être complètement invisibles.

L’analyse des conséquences pousse la recherche des obstacles à l’infogérance :

identification du risque et sa source,
évaluation des causes,
dispositions à prendre pour réduire ou supprimer le risque.
exemple : une revue de documents est bienvenue pour partager la connaissance entre équipes de prestataire et actuelles.

Une fois ces deux études terminées, le cahier des charges en vue d’une consultation des prestataires est établi. La mise en compétition est obligatoire dans le cadre de marchés publics. La négociation peut s’établir directement pour faciliter et accélérer la mise en oeuvre sous réserve que ce soit la meilleure solution.

3. Cahier des charges de consultation

3.1. Les compléments à l’étude préalable

Les études d’évaluation et de faisabilité restent insuffisantes pour entamer le cahier des charges. Il faut donc les reprendre pour apporter les détails des caractéristiques générales du projet.

L’état des lieux est un élément contractuel du prochain contrat précisant les points suivants :

informations générales sur l’organisation,
inventaire des composants informatiques (matériels, logiciels),
description des prestations humaines externalisées.

De même, cet état des lieux est souvent incomplet. Les mises au point entre parties peuvent être délicates avant de commencer.

3.2. L’analyse financière

L’analyse financière dresse la liste des coûts nécessaires à l’élaboration du coût complet, des sections auxiliaires et des coûts masqués.

Elle doit répondre :

au coût de revient avant externalisation par rapport au prestataire,
au prix de reprise des éléments transférés,
au partage du maximum d’informations pour un meilleur projet.
Certains maîtres d’ouvrage peuvent brider les informations de l’inventaire financier pour mieux négocier.

Les déceptions peuvent provoquer des résiliations de contrat surtout dans un environnement concurrentiel. Toutes les hypothèses doivent être envisagées pour préparer la fin éventuelle du contrat et même après.